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凭借每年三、四十个亿的消费量，云南一直都是中国排名前列的白酒消费大省。但遗憾的是，大池塘只养出了一群小鱼——多年来云南一直都没有能在全国市场做得好叫得响的品牌，甚至是在云南本土市场，地产酒也主要是在低端领域盘踞。
地产酒困境
相对云南白酒市场之于全国市场的重要地位，云南酒业就显得很不重要了，如果以叱咤全国的“云烟”来相比较的话，简直就抬不上桌面。
一、产品份额大利税份额小。
有4300多万人口的云南尽管不是人口大省，但其丰富多彩的民族及其与酒有关的民俗文化，却为云南成为排名全国市场前五的白酒消费大省帮了大忙。比如在文山、保山等地市都有“早酒一盅，一天威风”的说法——当地的一些老百姓哪怕是在早上八点端着一碗米线（云南知名的小吃，以当早点吃居多），也要来上一、二两酒。
但在这样的一个大市场，云南的地产酒却需要以80%的产品份额来换取20%的利税份额。更确切的说法是，地产酒主要是在30元以下的低端市场打拼，低档次、低价位、低盈利能力，每年上缴税金不过一亿元上下，而中高端市场则由茅台、五粮液、水井坊、国窖１５７３、金剑南、清酒、金六福、泸州老窖等川、黔品牌主导。
二、数量大规模小。
连带一些小作坊在内，云南的128个县市散布着超过2000家的白酒企业，其中具备一定规模的有400多家，但这400多家企业的产能也不过占到地产酒总产能的1/2左右，可以说连五粮液一个分厂的产能都比不上。
换句话讲，地产酒中缺乏真正的龙头企业和规模化企业。而我们知道，云南酒企是以清香型及小曲清香型为主的，在浓香型主导的酒市场，本来就存在着教育市场引导消费习惯的巨大挑战，现在如果还缺乏带头打仗的支撑性力量，是难以打开市场和做大蛋糕的。是故，我们难以在云南之外的市场，见着云南的酒。
省外走不出去，省内市场又做不大，这就是以玉林泉、茅粮、澜沧江小白等为代表的地产酒所面临的巨大窘境。
三、特色多品牌少。
云南并不是不适合酿酒，这里气候温和，山清水秀，泉甘水冽，这里是具有独特的气候及资源优势的，加之25个少数民族的共生共存，拥有不少极富特色的地产酒，比如在红河有松子酒，在西双版纳有竹筒酒，在德宏有紫米酒，在香格里拉有青稞酒、藏秘酒，在昆明也有百余年历史的杨林肥酒等等。
但是，除了来云南的对应地区从事商、旅活动之外，相信很少有朋友见到与喝到过这些酒，因为它们仍然是更多的局限于云南市场甚至是地产市场，根本就没有形成具备规模化市场影响力的品牌。
四、作战散动作乱。
川酒浓香、黔酒酱香，云酒则是小曲清香。按理说，作为一个长期存在的小品类香型，大家本应增加互组协作，共同抱团作战做大小曲清香型白酒这个市场的，但是由于缺乏强有力的产业整合与引导，散而乱的问题也很突出。
比如，地产酒主要集中在2-30元这个区间，如果考虑进正常情况下的原料采购、生产、营销成本等等的话，本来利润就不高，但一些企业见某某企业的某某酒好卖，就马上跟风用食用酒精胡乱勾兑，低廉出售，搞得大家的利润更是稀薄，拿不出钱来做品牌搞推广；另外一些企业，则是见异思迁，把自己最有优势的小曲清香摆在一边，直接从川、黔引进技术、基酒、原料酒生产农香型和酱香型白酒，变成了人家的加工车间。
困境的背后
云南多民族酒文化的长期共存，不仅帮助云南拥有了其他省市少有或没有的特色酒，同时也为形成一种普遍的酒文化，让一个或几个品牌在这个区域及其细分市场“一统江山”带来了难度。
这是造成云南缺乏强势地产酒品牌的重要软因素，这也决定了云南市场是个小封闭、大开放的市场。而这样的市场正是川酒、黔酒、陕酒、豫酒、晋酒、徽酒、苏酒、皖酒等攻城掠地、抢滩布局的有利市场，所以当初的金六福、贵州清酒、小糊涂仙、酒鬼等等谁也没捺下这块市场。这为云南市场提高了竞争强度。
在这样的背景下，地产酒要杀出重围，尤其是摆脱档次低、价格低、利润低、成本上升、企业赢利能力低下的局面，挑战巨大。
云南本土的玉林泉酒、杨林肥酒、鹤庆乾酒等品牌也曾在这个方面做个巨转于cnwinenews.com大努力，并寄予厚望，其中的最典型举措就是引进大财团、强势资本，向中高端延伸突破，推出60-150元的餐饮主流酒及200元以上的高端酒。但在如下四大现实压力之下，结果却不甚理想。
一、资本信心不足，营销推广缺乏持续性，浪费也不少。
玉林泉酒与泰国的世界500强企业TCC集团联姻，杨林肥酒引入了以“排毒养颜胶囊”起家的龙润集团……地产酒早在五六年前都已经开始了大资本的引入。经年下来，这些整合后的企业，尤其是在并购完成后的初始阶段，看似在品牌塑造及品牌推广上投入了不少，却耽搁在了需要持续投入、方向正确的路上：要嘛在水只烧到了五六十度的情况下就停了下来，水一直都烧不开，要嘛在类似于“结束云南没有好酒的历史”的不得法做法方面，造成了巨大的浪费——信心的受损与走了弯路、巨大的浪费，影响了地产酒一些希望之星的早日兴荣。
二、终端遇壁垒。
除了区域性、小范围政务用酒市场之外，商务市场突破乏力，最典型的表现是在餐饮渠道遭遇强大对手以包场、买断、品牌构筑的排他性终端壁垒，发现自己不是进不去就是进去后受不了，所以中高端产品的延伸突破一直很难在终端营销上打过。
三、不合实际的高端。
为摆脱企业产品主要集中在低端市场带来的负面影响，地产酒纷纷推出了自己200元的酒、500元的酒，但是高端酒并不是你把包装档次提高、把价格定高，它就成为高端了，它还需要名气大、品牌强、文化的沉淀等等来进行支撑，而这些无不需要在企业及产品的包装上、持续的营销投入上投入重兵，而且也很难在短时间内收到比较理想的回报和效果。
结合资本的恒心与毅力不够，及其地产酒急功近利的心态来看，至少目前的地产酒是不适合也做不了高端突破的。
四、优秀人才匮乏，团队执行力差。
地产酒要在云南市场及省外市场做好、做大，必需一支有意识、有素质、有技能、有执行力的优秀人才队伍，但它们受到了一些实际情况的限制，比如它们当中的绝大多数都是一些中小酒企，并蜗居一域，再加上企业老意识旧观念的根深蒂固，很难招到优秀人才，而招到了又留下来。优秀职业经理人的匮乏直接影响到了一支销售铁军的形成，所以地产酒在终端营销等许多方面都因为庸人做昏事及执行力不到位而耽搁了。
突破困境的出路
一、大香型、大品牌需要大整合、大龙头。
随着优秀的人才、优势的渠道资源、优势的媒体、优势的政策等资源象优势的大企业、大品牌更集中化的过渡，以中小企业为主体的地产酒要解决自己在产品创新、融资渠道、营销及管理技能等方面的问题，云南的酒业就必须需要更为强有力的整合，如此才能更好对抗川、黔酒军。
二、改变老观念，让优秀的专业的人才队伍做优秀的专业的事。
绝大多数地产酒从企业老板到营销基层员工的市场意识、营销都是陈旧的、落后的，对品牌营销不得其法，比如只讲单点突破不讲系统作战，只搞促销不做促销告知，只求出货不求渠道商质量等等，市场营销方面的竞争力比产品本身的竞争力更为低下。在这种情况下，地产酒必须要经得住前期的磨擦与困惑，要经历住优秀职业经理人尤其是优秀的营销管理人才带来的阵痛。
三、暂抛高端，中端细分突破更合适。
地产酒没有资源、没有能力，也没有能够坚守的时间，在高端市场与五粮液、茅台、水井坊等等进行抗争，但现在没有，并不等于今后就没有。要摆脱企业在低端市场游离的局面，更符合云南地产酒实际情况的是，通过在中端市场的发力获取信心、经验、能力及利润，来实现这步跨越。尽管，中端市场的竞争压力是巨大的，但相对高端市场拿不出手的竞争力，至少我们能有更多的东西参与竞争。
四、以“竞合”抱团作战共同做大。
小曲清香型是地产酒守住与做大大后方市场的立身之本，但要走出去的话，必须在产品创新上有所努力。因为一个很现实的问题是，习惯是最难改变的，你要想去改变习惯浓香型、酱香型的消费者改变他们的习惯，是短时间内一个不可能完成的任务，如此局势，就需要通过兼香型产品的创新，去实现突破。
但不论是小曲清香型还是兼香型，云南的酒企都需要象乳制品行业的蒙牛学习，与身边的对手形成“竞合”的关系，大家共同去推这种香型品类，只有这样，云南酒才能更好的在省内外市场扎下根结下果。
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